这段时间时间比较充裕，认真的思考了一下所实施过的信息化项目、两化融合贯标项目所经历的客户，他们所处的信息化建设阶段和所处的信息化建设状态。从开始建设到建设完善，到发展智能产品、平台化服务。也有进入信息化建设瓶颈，无法迈出下一步进一步提升的状态。为了在后续的咨询实施工作有一个提升，也为了提升信息化规划工作进一步完善实施方法论从信息化建设阶段的角度把企业遇到的问题做一些阐述。
可能做过两化融合贯标的企业知道，现在信息化建设过程被分为了四个阶段，仔细想想这么分从信息化从业人员来说也是有道理的，而且是站在了整个行业高度来统计分析的。
具体分为四个阶段：起步阶段、单项应用、集成提升、创新突破。
起步阶段：基本就是没有开始信息化建设的阶段，企业基本对这个方面处于没什么概念，或者说还没意识到信息化对于企业管理和企业发展的重要性。基本都是处于被动接受外界信息化建设的信息的刺激阶段。处在这个阶段的企业占33%。（这里及以下数据取自中国两化融合官网对国内信息化建设阶段的测评数据。）
单项引用：处在这个阶段的企业已经对信息化重要性有一些认识，初步准备在这个领域进行投资建设。企业已经开始着手建设信息化，也设定了专职人员或部门进行专项建设。这个阶段的企业往往处于摸索或者多方学习参观的过程。企业尝试着从单个业务单元去做信息化建设，多数企业基本都是从财务开始，逐步的把供应链系统上起来。在这个阶段，虽然软件公司提供的产品基本都是能够做到财务业务一体化，但是企业对各个业务单元的流程和所要所得信息化没有整体规划，有想一步到位、有稳占稳打一个模块一个系统上的。
这个阶段，我想聊一个虚拟出来的企业，这个企业是根据我的项目经验和多家企业的特性综合的，他们都有一个特性，处于信息化建设的单项应用阶段。
这家企业刚刚开始信息化建设，我们称这家企业为Z公司，刺激这家企业产生信息化建设的契机是被一家上市公司收购，上市公司的信息化建设投入很大而且高层对这个方向设立了专门的副总裁进行推动。我们称这家公司为M集团。后面我们在集成提升阶段还会讲这家集团公司的信息化建设情况并作为虚拟个案讲述。
Z公司在被收购后，全面接受了母公司对于财务、审计、内控体系的管理。Z公司老板在多次去母公司商谈参观时，发现M集团的信息化理念和推动起步很早也全面覆盖了集团的各个子公司。回来后专门设立了信息化推进的部门，并开始重视信息化的建设。这时候出现了一个问题，Z公司的业务与母公司只是相关多元，业态不同，导致了信息化建设的模式和方向不同。不能照搬M集团信息化的模式。Z公司开始了信息化建设的摸索与尝试，但是由于当地软件供应企业目光着眼在软件是否能够交付，重点关注为业务流程在自己的软件产品的实现，并不对Z公司的整体信息化建设有一个量体裁衣且可行的信息化建议。同时，Z公司信息化负责人对于信息化投入有一个很大的顾虑，万一投入了大量资金，买的软件不适用或者项目不成功，这样信息化负责人的职业前景就堪忧了。所以信息化企业内部希望推进，但是各种顾虑，在小心翼翼的过程中推进。这种状况老板又对进度表达了不满和质疑。
集成提升：这个阶段的企业很多已经把ERP都上了，有些把PDM、CRM、SRM、OA、SCM、MES也上了，这时候往往出现这个阶段所遇到的问题，以前上的系统和后上的系统，因为发展阶段不同，对于主数据、系统架构、组织架构、业务流程跨系统等等问题没有整体规划，数据交互、数据提取、流程跨系统运行，系统间数据不统一等等问题，这时候CIO往往每天处于数据出错、多系统运行、系统间数据对接、新需求叠加与老系统冲突的等等问题。处于这个阶段的企业往往有个CIO来受苦受难。
接上面的例子，M集团已经处于系统提升阶段。该上的系统都上了，自己也研发了移动端CRM系统。可以说眼看着各种系统在这个集团都用上了。这个是M集团的信息化应用情况。
M集团是一个投资控股发展兼实业的集团公司，名下有两大品牌，产品类型是一样的，但是通过差异化运营来区别。集团本部从外部空降了一名做开发负责人的CIO，对集团的业务和发展战略、组织架构并不熟悉，且没有花精力去做详细的调研，更不用说做一套信息化规划了。可以说是一个不懂业务的CIO。M集团在这样一种局面下仓促的推进了集团部门的SAP系统实施，将原有的国产软件进行了替换。但是并未实现集团本部要求的集团管控，对下辖子公司的信息管理。在实施过程中，本部的SAP系统实施没有详细进行投入经费的论证与规划，在替换国产软件后，集团高层对实施效果、运维经费投入、子公司的SAP系统实施投入都产生了很大的不满，故整个集团的信息化推进陷入了停滞的局面，子公司自行发展信息化不接受集团信息化管理，本部信息化陷入了运维人员大量更替信息系统运行不稳定的局面。集团信息化管控和双品牌运营的发展战略目标更是无从谈起。CIO沦落为靠亲自开发勉强维系系统运行的状况。
创新突破：这个阶段，全国统计为4.1%的企业实现了智能产品、数字化平台服务。这个阶段的企业内部信息化已经较为完备，所生产的产品都在向智能化和网络化平台化发展，在这个阶段的企业可以说是在行业中凸显出来，通过技术和信息化提升生产力和产品的竞争力。
接着说上面的例子，M集团对于内部信息化的瓶颈感到没有继续提升的动力可以说是到了天花板。信息化副总裁在产品规划方面眼光很长远，积极推动产品智能化和平台化，在行业内推出的打印机械设备在试生产阶段就出现了供不应求的情况，同时在智能产品研发规划也分多步骤走，不断推出新产品，甚至影响到了行业的下游用户对于产品的研发方向。新产品研发的信息化负责人则被任命为新产品事业部的总经理。
做了十多年企业信息化建设工作，涉及化工、离散制造、餐饮酒店、电力等行业的单体企业或集团企业。一直在考虑有没有一套方法论来指引团队在信息化咨询实施项目过程中的工作。
机缘巧合，前段时间有机会实施了几个国家推行的两化融合贯标项目，从国家对于中国企业信息化建设推动的层面了解了一下国内的信息化开展所应该考虑的层面。从这个层面看到了国家通过政策补贴和管理咨询、标准体系对国内企业信息化推动的方式。最终，都是为了提升我国企业的综合竞争力及产业升级和转型。国家看到了这一点，也实实在在的落实在政策体系上。
话说回来为什么提到两化融合的推进，这一套体系其实对于信息化建设有很好的推动作用，通过对企业的发展战略规划、行业竞争优势、核心竞争能力、信息化项目支撑，这样一套思路再与质量管理体系的文件制度化体系结合，不断保障和推动企业信息化的建设与推进。从而保证企业的核心竞争力的不断获取。
那么上面介绍的两化融合体系，在于实施过的信息化建设项目经验相结合，也认真的思考了信息化咨询实施过程中的失败项目、不达标项目等等不尽如人意的情况。以及现在做信息化咨询所见到企业信息化整体进入死胡同的情况。那么，信息化我们该怎么做，是不是有一套具备共性和特异性的方法论能够保障我们的信息化建设能够更符合企业发展要求，减少项目失败、过度投入、重复投入等等情况。毕竟，一个失败的信息化项目很伤企业元气，也会让整个企业失去对信息化提升生产力的信心。或者，现在正处于信息化建设死胡同里的信息化负责人及痛苦徘徊的团队。
重点来了，信息化建设上述的等等问题，综合分析，共性的问题基本都是对信息化建设没有整体规划、不熟悉企业战略发展方向和实际运营的业务、对信息系统的不熟悉、没有最大范围的争取高层领导的支持与基层员工的满意。所以，还是需要一套成熟标准的信息化规划方法论来支持我们信息化建设的前期工作，同时也给我们处于信息化建设死胡同的企业一个新的契机和切入点。
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